Компании не виноваты. Они постепенно внедряли то или иное решение, в то время как технологический ландшафт рынка менялся, и быстро. Менялись топ-менеджеры, принимались разные решения, которые поначалу решали проблемы.

Накопленные системы, приложения, сервисы часто превращают ИТ в подобие лоскутного одеяла, не говоря уже о том, что и сами ИТ-департаменты не представляют собой единого целого. Кто-то обслуживает внешнего заказчика, кто-то — внутреннего, одни пытаются увеличить эффективность, другие — максимизировать безопасность, и не всегда векторы их деятельности совпадают. Иногда процессы дробления информационных служб заходят так далеко, что возникает «теневое ИТ»: островки программ и технологий, которые бизнес-подразделения поставили себе сами, используют, поддерживают собственными силами — и все это без ведома основного департамента по работе с информационными технологиями предприятия.

Хаосом сложно управлять, но влияет он не только на то, что компания превращается в неповоротливого монстра. Он оставляет след везде: теневое ИТ становится отличным гнездом для хакеров, а тот самый клиент, о котором бизнес заботится больше, чем о себе, замечает, что у компании правая рука не знает, что делает левая. Это не способствует лояльности клиентов.

Лицо компании

От несогласованности не застрахованы даже такие службы, которые были в принципе созданы для того, чтобы предоставлять единый сервис и быть «лицом» компании. Например, контакт-центры. Рассмотрим интересный кейс группы компаний «Открытие» — одной из крупнейших в России частных финансовых корпораций. Компании группы предлагают широкий спектр банковских, инвестиционно-банковских, брокерских и страховых услуг, а также осуществляют управление активами. И у каждой «дочки» был контакт-центр, который работал на собственной технологической платформе.

В свою очередь, эти платформы включали в себя отдельные решения для управления контакт-центром и телефонией, куда входят системы записи, контроля качества и прочие стандартные инструменты. Контакт-центры были разнесены по регионам, использовали разное программное обеспечение. Централизации решений для обслуживания клиентов не было.

В части компаний группы помимо отдельных контакт-центров и решений также существовали собственные ИТ-отделы, которые занимались сопровождением только внутренних решений и выстраивали бизнес-процессы по-своему. Внутри банка «Открытие» отсутствовала централизация рабочих и бизнес-процессов, данные между контакт-центрами не передавались. В подразделениях существовал ресурсный потенциал для увеличения количества каналов обслуживания, однако существующая платформа не позволяла подключить новые каналы и реализовать новые сервисы.

Масштаб технологического бедствия

Такая ситуация не могла устроить современную, быстро развивающуюся компанию. Было решено прийти к унификации. «Мы были намерены создать единый контакт-центр, который смог бы обеспечить непрерывность и бесшовность клиентского опыта, а также гарантированную управляемость технологической платформы», — говорит Сергей Русанов, член правления, руководитель ИТ-блока банка «Открытие».

Общий масштаб проекта для потенциального подрядчика выглядел так: у заказчика 8 регионов, 2 500 операторов, 10 легаси-платформ и 17 параллельных проектов от разных бизнес-заказчиков. Для развития и улучшения качества обслуживания клиентов была необходима управляемая и гибкая платформа, которая поддержит внедрение новых сервисов с учетом потребности в построении омниканальности и реализации актуальных функциональных возможностей, которые предлагает рынок технологий. Имела значение и финансовая сторона: уровень затрат на совершенствование обслуживания.

Работа на целом наборе платформ подразумевала, что у каждой есть свои технологические особенности: как в плане управления бизнес-процессами, так и в плане рабочих инструментов. Необходимо было обеспечить какое-то взаимодействие ИТ-систем друг с другом, провести интеграцию от разных вендоров.

Основа основ

Для внедрения инноваций требовалась современная единая платформа. «Прежде мы имели опыт работы с Genesys, по этому опыту и по итогам конкурса видели, что, в отличие от конкурентов, команда Genesys способна предложить решение, которое закроет все наши потребности», — вспоминает Сергей Русанов. По его словам, таким решением стал Genesys Engage.

Набор этих инструментов позволил группе «Открытие» реализовать целостную стратегию развития, внедрять и запускать новые сервисы и функции одномоментно и для всех компаний в группе, легко масштабироваться в случае необходимости. Унификация облегчает и контроль расходов, даёт возможность легко прогнозировать дальнейшие шаги и затраты. Внутри крупного единого контакт-центра можно гибко перераспределять мощности между компаниями, которые потребляют услуги: если у одной структурной единицы активность падает, высвободившийся ресурс можно направить другому потребителю. Управление, контроль и внутреннее распределение ресурсов заметно упростилось с началом использования Genesys Workforce Management.

«Благодаря созданию единого контакт-центра на базе Genesys Engage все процессы стали унифицированными и контролируемыми. Клиенты теперь получают целостный сервис по единым стандартам обслуживания и контроля качества, им не приходится повторять запросы заново. Данные бесшовно передаются из отдела в отдел, с линии на линию. Работа идет по единым стандартам и схемам», — рассказывает Сергей Русанов.

Помоги себе сам

Но навести порядок в системах было только половиной дела. Второй задачей стало улучшение IVR. Было необходимо, чтобы обновленная технология помогала обслуживать клиентов качественнее. Самообслуживание позволило бы существенно снизить нагрузку на операторов контакт-центра. «Мы были заинтересованы в качественной автоматизации самообслуживания для клиентов. Наша цель заключалась в предоставлении IVR нового поколения, где клиент не перемещается по бесконечным пунктам меню, а получает то, что ему необходимо в момент обращения», — объясняет Сергей Русанов.

Новый IVR интегрируется с другими сервисами, которые позволяют получать разную информацию и совершать операции через мобильный банк. Современный «умный» IVR поддерживает персонализацию: клиент не прослушивает все пункты стандартного меню, ему предлагается достаточно небольшой выбор на основе прогноза текущих потребностей с учётом последних событий и действий. Например, если клиент недавно получил карту, высока вероятность, что он хочет её активировать. Благодаря персонализации можно снизить загрузку операторов и уменьшить операционные расходы.

К самостоятельности приучаются не только клиенты, но и сама компания. Новый современный IVR управляется и легко настраивается бизнес-пользователями, без привлечения ИТ. Это обеспечивает дополнительную гибкость и сокращает сроки от постановки задачи до внедрения нового функционала. Такая гибкость позволит группе «Открытие» оперативно реализовывать дополнительные функции и в будущем, при появлении новых возможностей на стороне интеграционных сервисов.